Decía George Bernard Shaw que los trabajos son conspiraciones para legos. Quizá exageraba, pero no andaba muy desencaminado. Todas las personas, desde las más expertas hasta las menos, incurrimos en toda clase de sesgos cognitivos mientras trabajamos, lo que deja en evidencia que en realidad no somos tan expertos. Son errores en el pensamiento que se producen por la propia forma en que nuestro cerebro procesa la información y hasta cierto punto son imposibles de erradicar.
Parece que ser conscientes de estos sesgos debilita sus efectos. Para arrinconarlos lo máximo posible, vamos a enumerar los que surgen con más frecuencia en el entorno laboral. Nunca podremos eliminarlos del todo, pero quizá no nos regodearemos en ellos con tanta fruición. Y le quitaremos un poco más la razón a George Bernard Shaw.
Sesgo endogrupal
Este sesgo nos inclina inconscientemente a estar de acuerdo con las personas que forman parte de nuestro grupo más cercano, como nuestro departamento, o nuestro círculo de amigos, o incluso los que votan al mismo partido político que nosotros o vitorean al mismo equipo de fútbol.
Esta tendencia es tan poderosa que uno de sus efectos secundarios más palmarios es que toda una nación se sienta orgullosa de los logros de un solo individuo, como un actor de cine cuando obtiene el Oscar. Aunque resulta muy difícil, debemos intentar escuchar todas las voces, y no solo las que forman parte de nuestro círculo más íntimo o afín, porque de lo contrario nos estaremos perdiendo muchas críticas constructivas.
Sesgo jerárquico
A menudo se considera que si alguien está jerárquicamente por encima del otro es que sabe más o posee más conocimientos. Pero esto no es así en todos los casos. Puede que haya ocasiones en las que un trabajador superior a otro en la jerarquía de la empresa cometa un error, o que un trabajador inferior en la jerarquía disponga de más conocimientos o destrezas en un tema en particular.
Apostar por las jerarquías flexibles no es una idea flower power ni debe confundirse con el mantra falaz. Todas las ideas son igualmente respetables. Basta con echar un vistazo a Wikipedia, donde las jerarquías no solo pueden ser impugnadas, sino que son temporales. Incluso el propio fundador de Wikipedia puede dejar de estar en la cúspide si existe un número suficiente de editores que lo consideran necesario.
Por ejemplo, en el entorno hospitalario, muchas infecciones no se controlaban antaño porque los cirujanos no se lavaban suficientemente las manos y empleaban su autoridad para silenciar cualquier voz de protesta. Cuando se autorizó a las enfermeras a detener una operación si comprobaban que el cirujano no se había lavado correctamente las manos, la tasa de mortalidad por infección en quirófano se redujo drásticamente.
Otro ejemplo de la ineficacia de la jerarquía inflexible lo aporta Robert Trivers en su libro La insensatez de los necios en el ámbito de la navegación aérea:
Hay descripciones del piloto en las que se dice que tenía exceso de confianza en sí mismo y no prestaba adecuada atención a los detalles de seguridad. El presunto rédito de semejante actitud en la vida cotidiana es la apariencia de mayor confianza en sí mismo y el éxito que a veces se logra de ese modo, sobre todo en las interacciones con otras personas. Interesa destacar que la disposición del piloto y el copiloto en el vuelo 90 (copiloto al mando) es en realidad la más segura. Si bien, en promedio, el piloto está al mando la mitad del tiempo aproximadamente, más del 80% de los accidentes ocurren precisamente con el piloto al mando (estadísticas de los Estados Unidos entre 1978 y 1990). Asimismo, hay muchos más accidentes cuando el piloto y el copiloto vuelan por primera vez juntos (45% de los accidentes). (…) La idea es que es menos probable que el copiloto cuestione los errores del piloto que a la inversa, especialmente cuando no hay confianza entre los dos.
La organización de jerarquías flexibles tampoco implica que todas las voces tengan la misma autoridad o que deba escucharse cualquier tipo de voz, sino estaríamos incurriendo en otro tipo de sesgo, el llamado efecto Dunning-Kruger, es decir, la incapacidad de un sujeto a reconocer su propia ineptitud.
Efecto bandwagon
También conocido como el efecto de arrastre, efecto de la moda, o efecto de subirse al carro. Este sesgo es el responsable del éxito del Argumentum ad populum y consiste en que de forma inconsciente tendemos a estar de acuerdo con la masa, con las opiniones mayoritarias, aunque la evidencia nos informe de lo contrario. Las discrepancias siempre son molestas, así que preferimos adoptar el sentir mayoritario.
Solomon Asch puso en evidencia este sego en un célebre experimento consistente en mostrar tres líneas de distinta longitud a un grupo de voluntarios. En realidad, la mayoría de las personas trabajaban para Asch y debían afirmar que las líneas tenían la misma longitud. Frente a esta presión grupal, los voluntarios auténticos manifestaron que así era en un 70% de los casos, aunque era evidente que las líneas eran diferentes
Una buena forma de contrarrestar este sesgo consiste en propiciar la discrepancia. Por ejemplo, las lluvias de ideas más fértiles son las que permiten las ideas más locas, más estúpidas, más extrañas, sin dejar que se produzcan críticas o burlas sobre ellas. Las reuniones laborales también deben ser foros en los que se permita ofrecer un punto de vista divergente sin que ello sea penalizado de ningún modo, por ejemplo, invitando a una ronda exclusiva de ideas contrarias o críticas.
Sesgo sexista
A pesar de que hemos avanzado mucho en el terreno de la igualdad por razón de género, los sesgos sexistas son difícil de erradicar, hasta el punto de que operan con un nivel de sutileza que los tornan casi invisibles al escrutinio. Así, muchas mujeres son consideradas más incompetentes para determinadas tareas, e incluso las propias mujeres se boicotean a sí mismas porque creen que son más incompetentes.
Por ejemplo, una simple prueba de matemáticas deja en evidencia hasta qué punto el sesgo influye en la puntuación de las mujeres, según un estudio de Mara Cadinu, de la Universidad de Padua, que entregó a hombres y mujeres un test de matemáticas similar al examen de graduación. A un grupo se le dijo que había una clara diferencia en competencias matemáticas según el género. Antes de llevar a cabo el test, se les entregó una hoja en blanco para que escribieran todo lo que se les pasara por la cabeza. Tal y como escribe Cordelia Fine en su libro Cuestión de sexos:
Las mujeres del grupo de amenaza de estereotipo escribieron más del doble de pensamientos negativos acerca del ejercicio de matemáticas (por ejemplo, frases como «este ejercicio es demasiado difícil para mí»). A medida que esa negatividad se intensifica, incrementa su interferencia en el rendimiento. Aunque en la primera mitad del test ambos grupos obtuvieron una puntuación media del 70%, en la segunda parte del ejercicio el rendimiento del grupo de control mejoró (hasta un 81%), mientras que el del grupo de amenaza de estereotipo descendió hasta un 56%.
Sesgo modal
Cuando empezamos a pensar que los demás no tienen ni idea de lo que dicen y que nosotros cometemos menos errores o somos más hábiles en general, entonces es probable que estemos siendo víctimas del sesgo modal. Un sketch de los Monty Python lo ridiculizaba así: «¡Todos estamos por encima de la media!». Esta tendencia tiene lugar con más frecuencia en las actividades que se consideran relativamente fáciles (como la conducción) y no relativamente complejas (como hacer malabarismos con diversos objetos a la vez).
Este sesgo se minimiza agudizando la empatía. Y la empatía se incrementa cuando ampliamos nuestros círculos de amistad. No hay forma más eficaz de ponernos en la piel de los demás que relacionarnos a menudo con esas personas, escuchar sus problemas, tratar de comprender sus puntos de vista, compartir objetivos y tareas.
Sesgo de la tiranía de la actualidad
A todos nos cuesta imaginar el futuro, sobre todo en lo que respecta a cómo nos sentiremos con las cosas que obtendremos. Todos soñamos con vivir en una playa del Caribe, pero nadie advierte que a los pocos meses probablemente estaríamos hartos de estar allí. Tampoco sabemos cómo nos sentará a largo plazo un mayor sueldo o la compra de un coche nuevo. Y, por extensión, se nos da muy mal demorar recompensas y obtener beneficios a largo plazo. Por eso las empresas no suelen apostar por proyectos que no resultan claramente rentables a corto o medio plazo.
Una forma de combatir este sesgo podría pasar por fijarnos en casos de éxito en la demora de beneficios, como el ejemplo de Google, que ha adquirido plataformas como YouTube a pesar de que aún no ha logrado que sean rentables. Jeff Jarvis ha escrito un documentado libro acerca de esta forma de proyectar una empresa titulado Y Google, ¿cómo lo haría?
Sesgo de negatividad
Tendemos a prestar más atención a las malas noticias antes que a las buenas, incluso otorgamos más credibilidad a las noticias agoreras que a las optimistas. Gracias a esta manera de interpretar el mundo hemos sobrevivido en épocas pretéritas: al más mínimo indicio de peligro, huíamos, salvándonos de las garras de depredadores. Pero actualmente esta percepción está mal calibrada porque vivimos en entornos mucho más seguros.
Por ejemplo, cualquier cambio en una empresa genera incertidumbre, y la incertidumbre siempre será interpretada negativamente por el sesgo de negatividad. Por ello, una forma eficaz de minimizarlo consiste en ofrecer mucha información acerca del cambio y de los resultados que proporcionará, porque de este modo se reducirá la incertidumbre.
Sesgo del status quo
El miedo a la incertidumbre también propicia este sesgo, que es la tendencia a rechazar lo nuevo y los cambios en general sobre lo ya establecido, lo que propicia entornos laborales fosilizados.
En definitiva, todo nuestro pensamiento está cruzado de inextricables telarañas de sesgos que emborronan nuestro pensamiento, lo tornan menos lúcido y fluido. Detectar algunos de estas tendencias naturales al error no nos convertirá en máquinas de pensamiento perfecto, pero al menos podemos minimizar sus daños colaterales. Siendo conscientes, sobre todo, de que somos máquinas falibles, y que los que saben no saben tanto como saben. Ah, y no procrastines.
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