Muerte a los precios fijos

Hasta hace muy poco nos habían enseñado que las cosas tenían un coste, un precio fijo. Ese precio podía variar si lo comprabas en una tienda u otra, o en un momento u otro; e incluso nuestro cerebro estaba preparado para admitir que, en determinadas ocasiones, ese producto fuera objeto de una promoción.

Pero quitando estas casuísticas, uno sabía con certeza que si los yogures en la tienda de la esquina costaban esta mañana dos euros, cuando fueras a comprarlos por la tarde seguirían costando dos euros. Vivimos — o mejor, vivíamos— con la certeza de saber que el precio de las cosas se mantenía estable en el corto plazo. Una certeza, por otro lado, necesaria en un mundo cada día más incierto y cambiante.

Pues eso que hasta ahora nos parecía algo natural está empezando a cambiar. Surgen nuevas fórmulas de fijación de precios, lo que ha venido en denominarse los precios flexibles. Los precios flexibles o dinámicos es una fórmula que establece lo que vale un producto en función de diversos factores, como la demanda del mercado, los límites de precio, los horarios o la estacionalidad.

Esta estrategia ha sido utilizada por compañías como las aerolíneas, los hoteles, las energéticas, Uber, Amazon, AirBnB, y así un largo etcétera. El consumidor ha visto, por ejemplo, como los billetes de avión fluctúan sus precios como si de acciones de bolsa se tratara. Y aunque hay muchos de nosotros que no terminamos de cogerle el gusto, ya no nos sorprende tanto.

Pero ¿y si esto mismo ocurriera con otro tipo de productos? Por ejemplo, cuando te quieres comer una hamburguesa. La última compañía en sumarse a esta tendencia es la cadena de restauración Wendy’s, en Estados Unidos, que ha anunciado que en el 2025 implementará una estrategia de precios flexibles.

Es cierto que los precios dinámicos benefician a la propia compañía, que consigue rentabilizar al máximo su margen de beneficio, pero desde mi punto de vista, perjudica a los usuarios, en términos generales, dado que necesitan estar más pendientes de sus compras para conseguir el mejor acuerdo.

Si no eres un gran planificador y lo dejas todo para el último momento, vas a sufrir mucho en este nuevo entorno. Y en un momento de máxima incertidumbre, donde no sabemos lo que va a ocurrir mañana, si vendrá otra guerra, otra crisis de carburantes, un nuevo crecimiento de la inflación o una nueva pandemia, particularmente me resulta casi imposible planificar nada.

¿Te imaginas este sistema en la compra diaria del supermercado? ¿Habrá que comprar en horas valle? Y qué pasa si esas horas coinciden con tu jornada laboral, ¿te verás penalizado por trabajar? Y si cada producto tiene su hora valle, ¿habrá que bajar a hacer la comprar varias veces al día para obtener los mejores precios? ¿Cuánto tiempo le vamos a tener que dedicar a este proceso?

Pero las nuevas políticas de precios no terminan con los precios flexibles, junto a esta surgen otras dos más: Name your own Price (NYOP) (Pon tu precio) y Pay what you want (PWYW) (Paga lo que quieras). En el caso de NYOP, el consumidor decide la cantidad que quiere pagar por un producto o servicio, y el vendedor decide si acepta o no la oferta, asegurándose de que el precio que obtiene está por encima del coste de fabricación. Este sistema está más cercano al tradicional regateo.

En el caso de PWYW, al igual que ocurría en la estrategia anterior, el usuario final establece el precio que quiere pagar, pero en este caso el vendedor no puede rechazar la oferta y está obligado a aceptar el precio establecido por el consumidor. Este es el modelo más utilizado, por ejemplo, en las donaciones a ONG.

Pero la gran pregunta es: ¿se puede aplicar en ámbitos comerciales? El ejemplo más conocido es el grupo de música Radiohead, que en 2007 prelanzó su álbum In Rainbows, dando la posibilidad durante dos meses a sus fans de que pagaran lo que quisieran por el nuevo disco. El álbum fue descargado más de dos millones de veces y el grupo ganó 3 millones de dólares. Radiohead consiguió más beneficios (2,26 $) con este método que los que podría haber obtenido con una discográfica (2,25 $) o iTunes (1,40 $).

Porque, contra todo lo que podamos pensar, las personas tendemos a ser menos oportunistas de lo que pensamos. En cierto que hay muchos usuarios egoístas que, ante una situación similar, tratarán de sacar el mayor partido pagando un precio inferior al considerado justo o no pagando absolutamente nada. Pero, afortunadamente, la mayoría de las personas mantienen conductas prosociales y están dispuestas a pagar justamente por los bienes y servicios que adquieren.

Es cierto que esta estrategia de precios no puede implementarse a largo plazo, pero sí que puede ser útil en momentos puntuales de promoción, en categorías o productos conocidos, donde el consumidor tiene una referencia de los precios habituales a pagar.

Esta estrategia no se recomienda para nuevos lanzamientos donde el usuario no cuenta con un precio ancla de referencia que le sirva para establecer ese precio justo. Su uso, en el caso de Radiohead, no solo les trajo un mayor beneficio económico, sino que consiguieron un mayor Word of mouth y un gran impacto de medios debido a la novedad de la estrategia y, sobre todo, gracias a que sus fans sintieron que el grupo confiaba en su criterio a la hora de valorar el nuevo álbum.

Lo que sí que es cierto es que las estrategias de precio están evolucionando hacia modelos más fluidos y flexibles. Habrá que seguir investigando y experimentando.

Raquel Espantaleón es directora de estrategia en Sra. Rushmore