Hay empresas que prefieren crecer lentamente

El mantra empresarial del siglo XXI parece ser la mítica línea de diálogo de la película Knock on any door, de Nicholas Ray: Vive rápido, muere joven y deja un bonito cadáver. La inmensa mayoría de las start-up tienen un corto periodo de vida y se vanaglorian de esa velocidad de crecimiento. Facebook o Instagram, que experimentaron unos crecimientos de vértigo, son los ejemplos a seguir, así como Marissa Mayer, que se decía que llegó a trabajar 130 horas semanales en los primeros años de Google.
Los estudios, como el realizado por Shikar Ghosh, un profesor de la Harvard Business School, ofrecen una cara diferente. Alrededor del 90% de las empresas emergentes acaban echando el cierre y el 75% no logran devolver el capital invertido. Un porcentaje muy alto que viene a combinarse con otro análisis publicado en el Harvard Business Review, según el cual las compañías que abrazan la idea de crecer, crecer y crecer sin mirar atrás acaban, en un plazo de tres años, con un 42% menos de ventas y unos costes operacionales un 52% superiores a aquellas que pisaron el freno en los momentos clave para pensar bien su futuro.
Dándose cuenta de esto, una serie de emprendedores, principalmente estadounidenses, han comenzando a fomentar la idea del slow bussiness. Jason Fried, fundador de la compañía de software Basecamp, es uno de ellos. En una entrevista con Fast Company, Fried explicaba que él buscaba «crecer despacio, con cuidado, metódicamente, sin ser grande por ser grande», que el crecimiento rápido es «un típico síntoma de enfermedad». Su compañía, fundada en 1999, tiene unos beneficios anuales de más de 20 millones de dólares, pero solo emplea a 37 personas.
Fried, además, tiene una política de personal que suena extraña en ese campo. «Hay algo que pasa con mucha frecuencia en el negocio de la tecnología, que es que queman a sus trabajadores haciéndoles trabajar 60, 70, 80 horas por semana, y luego buscan otros», cuenta en esa entrevista. «A mí me gusta la gente que trabaja mucho, pero no quiero quemarlos, no los veo como un recurso». Asegura que para él lo importante es mantener un equipo compacto y unido en el largo plazo. En verano, por ejemplo, solo trabajan cuatro días a la semana. «Cualquier cosa que vayas a hacer el viernes puede esperar al lunes».
Otra compañía de software con una política de crecimiento similar es Fog Creek. Fundada en 1999, a lo largo de la década del 2000 pasó de dos empleados a 25 y su director abjura del crecimiento explosivo. En una columna en Inc.5000, titulada ‘Does Slow Growth Equal Slow Death?‘, reflexionaba que quizá haya perdido oportunidades por su política, pero «la alta velocidad del mercado suele traducirse en una bajada de la calidad». ¿Una cosa que tienen en común ambas compañías? Las dos sobrevivieron al crash de las punto com.
Otras, como Steals.com, han demostrado triunfar donde otras han caído gracias a este tipo de estrategias de crecimiento lento. Su negocio es básicamente el mismo que Groupon, descuentos para consumidores agrupados, pero mientras que esta pasaba de ser la empresa que más crecía a caer en bolsa de forma estrepitosa, despidiendo por el camino a miles de personas, Steals.com mantenía un crecimiento sostenido y se expandía lentamente.
Enfocada al nicho femenino, la empresa se divide en cuatro secciones: BabySteals.com, KidSteals.com, ScrapbookSteals.com, y SheSteals. En lugar de lanzar decenas de ofertas cada día, ofrecen un par, listas para ser mandadas el mismo día y con una calidad alta. Una parte importante de su negocio es una base fiel de clientes y de comerciantes. Los primeros acuden todos los días a ver qué hay, los segundos valoran el mimo que ponen en cuidar sus productos.
Al final, todo podría resumirse en una fábula muy antigua. En ella, una rápida liebre perdía en una carrera contra una tortuga. Las enseñanzas de Esopo, del siglo VI antes de Cristo, están vigentes en el mundo de los negocios.