En 2010 la sede de Schneider Electric para España y Portugal implantó un programa piloto de teletrabajo para sus empleados. Cinco años después las conclusiones son estas: ni un solo empleado que se ha acogido a esta modalidad ha tenido que volver a la asistencia diaria a la oficina, según Ainoa Irurre, vicepresidenta de recursos humanos y comunicación interna de la compañía.
«La flexibilidad es muy importante. Por eso apostamos por el teletrabajo y la flexibilidad de horario para entrar y salir. Hay muchos empleados con personas mayores a su cargo, que tienen que llevar a sus hijos al colegio o que simplemente necesitan concentrarse en una actividad y están mejor en su casa», explica Irurre. «El objetivo de estas medidas es hacer la vida más fácil a nuestros empleados».
El éxito del teletrabajo se constata también en las encuestas de clima laboral que la compañía hace cada seis meses. «Los índices de compromiso de los empleados supera el 60%. Es una cifra altísima. Y muchos trabajadores puntúan con un 9 y 10 sobre 10 la recomendación de trabajar en Schneider Electric. Además, la rotación voluntaria es muy baja».
Trabajar en remoto no significa desaparecer de la oficina para siempre. La directiva aclara que es importante no perder la conexión con el resto del equipo y con la cultura de la empresa. «Hay dos modalidades. Una es trabajar por la mañana en la oficina y por las tardes en casa, y otra es ir a la sede solo dos días a la semana. En los anexos del contrato indicamos que esta modalidad puede cambiar si no funciona pero hasta ahora no ha habido un solo caso en el que lo hayamos tenido que hacer».
«En un principio, los managers se resistían porque temían no poder controlar a sus empleados, pero con el tiempo han visto que, desde casa, trabajaban más», continúa. «La respuesta ha sido muy positiva. Tanto que un empleado nos dijo que el teletrabajo es salario emocional. Nos encantó la frase y ahora la decimos siempre».
LAS EMPRESAS CON MUJERES SON MÁS PRODUCTIVAS
El lugar de trabajo es importante, pero hay otro asunto que, para Irurre, es fundamental: las personas. La directiva cree que los equipos de trabajo tienen que ser «diversos», es decir, que estén compuestos por mujeres y hombres, «porque son más creativos y productivos».
Esta compañía tiene hoy un comité de igualdad de género para garantizar que la empresa no sea eminentemente masculina. «Ha sido una medida pionera en la multinacional. Primero lo hicimos en España y Portugal, y después lo han ido creando el resto de países», cuenta en una entrevista telefónica. «Lo hemos hecho por un tema social pero también por negocio. No hemos de olvidar que, al fin y al cabo, somos una empresa. El tiempo nos ha demostrado que es mucho más productivo y rentable tener equipos equilibrados de mujeres y hombres».
Ainoa Irurre estaba acostumbrada a este balance. Lo vio en el colegio, el instituto, la universidad y en su ‘cuadrilla’ de amigos. Pero a los 31 años llegó al departamento de recursos humanos de Schneider Electric y uno de los primeros días en la compañía entró en una sala y vio esta escena: «Había solo cinco mujeres y muchos hombres vestidos con un traje negro», contó en TEDxBarcelonaWomen. Muy poco después asistió a una comida de directivos de su compañía y alrededor de la mesa solo había hombres.
«Aquella imagen era completamente nueva para mí», relata. «A la vuelta de esa comida, me llamó mi jefe. Sabía que me sorprendería con esa situación y me dijo: “Ainoa, esto lo tenemos que cambiar. Ninguna compañía sobrevive si renuncia al 50% del talento de la sociedad”».
En ese momento, hace ocho años, Schneider Electric iba muy bien, según la actual directora de recursos humanos para los negocios y servicios centrales de la compañía. «Intentar cambiar una empresa cuando tiene éxito es todavía más difícil porque muchos te preguntan para qué adoptar nuevas medidas si todo va bien», indicó. «Pero sabíamos que los cambios por sí solos no se producen. Teníamos que hacer algo para conseguir que hubiera más mujeres entre los cargos directivos».
Entonces crearon un departamento de igualdad de género dentro de la compañía y también una dirección de liderazgo en femenino. «Hemos demostrado que las mujeres lideramos de forma distinta a los hombres. Ni mejor ni peor», dijo Irurre. «Además, hay algunas diferencias más. Muchos estudios aseguran que los hombres dan lo mejor de sí a los 30 años y las mujeres a los 40».
–¿Cómo son los programas de liderazgo femeninos?
–En estos cursos solo hay mujeres y trabajamos en nuestros puntos débiles. Las mujeres pedimos menos aumentos salariales y menos puestos de responsabilidad que los hombres. Apenas pedimos nada. Esperamos que los hechos hablen por nosotras. Tampoco hacemos networking. Muchos de estos eventos son a las 7.00 de la tarde y a esa hora no vamos. Tampoco hacemos networking durante el día porque aprovechamos para trabajar lo máximo posible para poder dedicar la tarde a nuestra familia.
La compañía empezó a organizar después programas de mentoring en femenino y, desde hace dos años, en las campañas de incremento salarial, marcan como uno de sus objetivos la promoción del talento femenino. «Tenemos políticas de aumento salarial para las mujeres con más talento de la empresa. Sabemos que las mujeres están peor pagadas porque nos vendemos peor y negociamos peor».
La directora de recursos humanos dijo que en Schneider Electric han establecido cuotas de género para asegurarse de que la balanza de género no se inclina demasiado hacia el platillo masculino. «En los procesos de selección, el 50% de los candidatos tienen que ser mujeres y, además, hemos pedido a nuestro equipo de recursos humanos que busquen mujeres.
Es más, mis objetivos y los de mi jefe incluyen que el 40% de las incorporaciones que se hagan a la empresa han de ser de mujeres».
Desde que implantaron esta política hasta hoy algo ha ocurrido en la compañía, según Irurre. «Ahora somos más creativos y más productivos», declaró. «Hace ocho años, solo el 8% de los managers eran mujeres. En la actualidad constituyen el 20%».
