Holacracy: cuando en el trabajo no hay jefes

Llegar pronto al trabajo y encontrar el coche del jefe aparcado de mala manera ¿Por qué habrá madrugado tanto hoy? ¿Habrá pasado algo? Quien ha tenido (o tiene) jefe, conoce la punzada que se siente en momentos de crisis, la presión por los plazos, la retahíla de explicaciones que hay que dar, y por descontado, sabe de primera mano lo difícil que resulta lidiar con ciertos caracteres. Que se lo cuenten, si no, a los subordinados del genial Elon Musk.
Pues bien, imaginen ahora llegar a un trabajo en el que no hay jefes. Ni uno. No, no se trata de una especie de anarquía sin ordeno y mando, donde cada uno hace lo que le parece sin considerar el entorno: nos estamos refiriendo a todo un método de organización bautizado como Holacracy, y en el que la propia empresa decide desmantelar los andamios de la jerarquía para migrar a un modelo más horizontal basado en grupos de trabajo. ¿Y funciona? Parece que sí, pero no en todos los casos.
[pullquote class=»left»]El principio de Holacracy reside en eliminar lo peor de las rígidas jerarquías y estimular lo mejor de cada persona en una estructura mucho más horizontal[/pullquote]
Lo primero que hay que entender es que una organización gestionada con este sistema no es una jaula de grillos donde cada uno expone a voz en grito lo que le parece mejor en cada momento. El principio de Holacracy reside en eliminar lo peor de las rígidas jerarquías y estimular lo mejor de cada persona en una estructura mucho más horizontal. Con este método organizativo, la empresa se ahorra un buen pico en salarios al borrar de un plumazo los elevados sueldos del staff con posiciones de mando; y al mismo tiempo, al no haber jefes ni nadie al mando por el simple hecho de ocupar un cargo, la responsabilidad es más horizontal.
¿Qué cree que pasaría si un buen día, al llegar al trabajo, le dicen que ya no tiene jefe y que uno mismo es el responsable del cumplimiento de los objetivos? En un primer momento, nos tentaría la idea de descorchar champán y organizar una fiesta, pero a buen seguro que lo segundo que haríamos es ponernos las pilas y prestar más atención en cosas que antes confiábamos a la estructura.
Todo muy bien pero…
De alguna manera, el jefe no solo nos echaba las broncas, sino que también hacía de paraguas protector de otras muchas responsabilidades que nos pasaban de lado. En una organización que emplea la estrategia Holacracy ya no se puede escurrir el bulto: cada empleado comparte su porción de responsabilidad en el buen devenir de la unidad de negocio o la empresa. ¿Y cómo se organiza la misma? Digamos que con este sistema desaparecen los jefes, pero cobran fuerza los roles.
El trabajo se reparte en grupos que, a modo de comando, divide las tareas entre sus miembros, eso sí, contando con unas reglas de actuación muy claras. Se acabó el «esto no es de mi competencia, que lo haga marketing», sino que cada uno tiene muy claro qué debe hacer y la revisión del cumplimiento es permanente. Esta es otra de las ventajas de este sistema, que está vivo y en cualquier momento puede revisarse y corregirse si procede.
[pullquote class=»right»]En una organización que emplea la estrategia Holacracy ya no se puede escurrir el bulto: cada empleado comparte su porción de responsabilidad[/pullquote]
Sin jefes y reduciendo costes, repartiendo el trabajo y asignando más responsabilidad a los empleados… todo pinta muy bien, pero ¿es en la práctica así? Holacracy es un sistema transgresor y sus propios promotores aclaran que no sirve para todas las organizaciones, porque también tiene su parte negativa, y no es menor. Para empezar, al no haber jerarquías, la posibilidad de promocionarse internamente se diluye y de alguna manera, la meritocracia pierde fuelle. Esto puede parecer poco importante, pero en algunos perfiles puede resultar poco motivador y los empleados más brillantes podrían, sobre el papel, optar por organizaciones con más posibilidades de promoción interna.
Por otro lado, este método obliga a mantener permanentes reuniones para ir tomando el pulso de las acciones, lo que bloquea con frecuencia los recursos, y al final puede obligar a dedicar más horas a sus empleados. Los empleados que ya trabajan en organizaciones con este peculiar sistema hablan también de una empinada curva de aprendizaje, y no solo derivada del cambio cultural, sino por los roles que deben aprenderse; y no son pocos.
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Imagen de portada: Lewis Tse Pui Lung Shutterstock