El nuevo negocio músical

Demasiado se ha hablado del pasado y presente de la música. Las discográficas se enzarzan consigo mismas, con el consumidor y echan la culpa de sus desgracias a los demás. Otros decidieron dejar de buscar culpables hace ya tiempo. Brian Message, miembro del equipo de management de Radiohead y Fundador de la compañia ATC, es uno de ellos. El británico ofrece inversión y asesoramiento a grupos con el objetivo de crear negocios viables a largo plazo. El resultado es un entorno mucho menos restrictivo orientado hacia emprender.

Message forma parte de una nueva generación de emprendedores que ven el negocio de la música como algo más cercano, basado en la atención personalizada. Desaparecen los intermediarios. Ya no se responde al complejo engranaje de las multinacionales preocupadas por su cotización en Bolsa. El artista se sitúa en el centro de un negocio creado con una filosofía de start-up. Los inversores y consultores ayudan con financiación para crear marcas a escala global. No vale pensar desde la óptica de vender discos. Esto es un entorno donde se puede sacar dinero de todas partes.

Message prepara en la actualidad el lanzamiento de Polyphonic, un no sello que invertirá entre 250.000 y 1.000.000 dólares en bandas de música, y que plasmará esta manera de trabajar en los grupos del futuro.

¿Cúal es la filosofía de Polyphonic?

Todo lo que hacemos está dirigido a que los artistas y managers puedan conseguir financiación y gestionar sus negocios como operaciones globales. Pensamos que todos los artistas tienen el potencial de llegar a ser una marca internacional, que puede llegar a más de 150 países, y que puede tener múltiples canales de monetización. Los discos son sólo una pequeña parte de esto. El artista conserva además los derechos sobre sus canciones.

¿Es más una empresa de business angels que un sello discográfico?

Sí, es algo por el estilo. Encontramos al artista y su equipo de management. Le damos soporte financiero y asesoramiento para crear un negocio. Antes se firmaba un contrato por derechos, licencias y con promotores. Es una industria construida de manera vertical. Nosotros estamos intentando construir un negocio horizontal. En este mundo sin reglas lo que funciona para algunos no funciona para otros. A unos les va mejor unirse a un sello discográfico y a otros les interesa ir por libre. Son planes de negocio creados a largo plazo. Ya no vale sacar un single que no funciona y decirle al artista «Adiós muy buenas. Lo siento. No ha funcionado», como se hacía antes.

¿Se trata de un modelo de negocio diferente para cada artista en vez de una fórmula concreta para todos?

Sí. Por ejemplo, tenemos un chico que se llama Master Shortie. No es el tipo de persona que haría un acuerdo tradicional con una discográfica porque se sentiría muy limitado.

Supongo que este modelo de negocio requiere que el artista también ponga de su parte. ¿Tiene que convertirse en un emprendedor?

Tampoco requiere que el artista se convierta en un experto en contratos y cláusulas complejas pero sí supone cambiar su mentalidad y entender que ellos están en el centro de su propio negocio. Al igual que ganan poder sobre su vida, ya no se pueden escudar detrás de nadie. Ya no pueden echar la culpa a su sello discográfico. Trabajamos con este tipo de acuerdo con el grupo Hadouken. Ellos optaron por este concepto de negocio desde sus comienzos. Las decisiones empiezan y acaban con ellos. Todos sentados alrededor de una mesa y ahí empiezan y terminan nuestras decisiones. Esta manera de trabajar es muy emocionante. Una vez que todo el mundo acepta esta fórmula, el negocio se convierte en algo muy creativo.

¿El papel de manager cambia con este modelo?

Hadouken, por ejemplo, trabaja con mi socia, Jean Coffey. Jean es la CEO de Hadouken. Ese rol es muy diferente al antiguo representante. Normalmente, un manager es un representante para el grupo en otras mesas, como la del sello discográfico. Ella, en cambio, es la consejera delegada de un negocio global. Coffey se ha hecho cargo de la estrategia del próximo lanzamiento del disco en EEUU, Japón, Reino Unido y Europa. Gestiona acuerdos con iTunes y Myspace. En el Reino Unido tiene una directora de marketing que en vez de trabajar como un product manager de un sello, es una marketing manager de todos los negocios en los que está involucrado Hadouken.

También ayuda a alinear los objetivos de todas las partes involucradas…

Claro, todo el mundo está en el mismo barco. Hadouken, Jean y sus fans tienen los mismos incentivos. Eso da muchísima flexibilidad. Si pensamos que debemos regalar música para estimular la relación entre el artista y los fans podemos hacerlo porque todos tenemos los mismos objetivos.

¿Eso permite ser más creativo en marketing y en la promoción de un grupo?

No te encuentras con los límites de tener que orientar todo hacia la venta de discos porque tu modelo de negocio no depende sólo de una pata. Hoy en día hay menos contratos discográficos pero hay un mundo de oportunidades. Hace unos años empezamos a trabajar con una cantante llamada Kate Nash. Ningún sello daba un duro por ella.

Invertimos en la artista y empezamos a regalar su música. Poco a poco empezó a tener seguidores en todos los rincones del mundo. Fue algo muy democrático. Nadie lo impuso. Nació del criterio de las personas. Ella decidió después que lo mejor era estar con una discográfica y la asociamos con Polydor. Sacó al mercado su primer disco y fue número 1 en las listas de ventas de Reino Unido.

El lanzamiento de Radiohead en el que estuviste involucrado fue un éxito espectacular en marketing pero algunos, como el manager de U2, dijeron que fue un fracaso en ventas. ¿No supieron ver el impacto real de la campaña?

Antes del lanzamiento de In Rainbows, Radiohead tenía la capacidad de llenar un estadio con unas 20.000 personas en San Francisco. Después de que saliera el disco logramos llenar un estadio con un aforo de más de 60.000 personas. ¿Que la mitad del público seguramente no pagó ni un duro por el disco? Quizás. Pero cada uno de esas 60.000 personas abonó sesenta y tantos dólares por la entrada al concierto. Sin contar, además, los millones de euros en publicidad gratuita que cosechó el lanzamiento. Para mí el debate está cerrado.

Este artículo fue publicado en el número de enero de Yorokobu.