Decir que la industria periodística ha cambiado mucho en menos de década y media no supone descubrirle Roma a nadie. La cuestión no es el cambio en sí, sino por qué se produce y a qué conduce. Y eso, claro, es mucho menos evidente.
La mayoría de análisis al respecto hablan de internet como factor de cambio. Los teóricos de la comunicación hablan incluso de medios ‘tradicionales’ para referirse a todo lo anterior a internet y, de ahí en adelante, a los ‘nuevos medios’. La dicotomía es peligrosa porque muchos interpretan unos como mejores que otros, cuando la cosa no va de eso.
Internet, sí, pero no solo
Pero, aunque internet es una parte fundamental en esta conversión de la prensa, quizá no lo es por lo que se suele decir. Internet, sí, ha traído la posibilidad de contar las cosas de una forma muy diferente: ahora todo es más visual, se puede interactuar con la información, se le da al lector la posibilidad de configurar su propio guión de lectura, se rompe el orden secuencial fijo de las historias, se actualiza la información al momento… Hasta la audiencia funciona de forma diferente. Pero nada de eso explica el cambio tan profundo que se ha vivido en la estructura de las empresas mediáticas.
¿Que se informa de forma totalmente diferente? Sí. ¿Que se lee de forma diferente, en sitios diferentes y en entornos y formatos diferentes? También. Pero si las empresas de medios se hubieran adaptado a esas nuevas reglas a una velocidad no demasiado inferior a la que han tenido sus lectores no habría reencarnación alguna.
Para reencarnarse, en el sentido literal de la palabra, algo debe morir antes. ¿Ha muerto el periodismo? No, ni tampoco la industria periodística. Ni el papel. Pero sí ha muerto la forma de hacer empresas periodísticas que conocíamos hasta ahora.
Va un ejemplo.
España tuvo hace unos años un proyecto de periodismo digital prometedor, con un presupuesto millonario, un equipo humano francamente bueno y algunas ideas bastante aceptables. Hubo, claro, improvisaciones, errores y mala gestión humana, pero eso es algo que sucede en casi cualquier empresa. Sin embargo, y a pesar de que el producto logró hacerse un hueco -aunque no acorde a su ingente presupuesto-, el proyecto cerró sin haber llegado a cumplir cinco años. Fue vendido a precio de deuda tras haber despedido (o no retenido) a casi todos los miembros de su equipo
Moraleja: el problema son los gastos
¿Fue culpa de internet? No, porque el proyecto era digital y, además, había nacido ya en plena crisis. Sin embargo bastaba echar un ojo a la estructura de costes de la empresa para darse cuenta del agujero: sueldos de seis cifras para algunos miembros directivos, un parque móvil a cuenta de la empresa digno de empresariado rico, más jefes casi que redactores… Todo eso, añadido a esos fallos ‘normales’ (mala gestión, improvisaciones y demás) hizo el resto. Por el camino, decenas de empleos y unos cuantos millones de euros tirados a la basura.
Es un caso, pero no aislado, que muestra que la causa de la reconversión industrial de los medios no es sólo por internet. El problema es que, una vez más, para reencarnarse primero hay que morir. O, en este caso, matar. Matar los viejos vicios propios de otros tiempos, con estructuras de costes inasumibles para un entorno totalmente diferente donde el dinero es muy caro de lograr. La publicidad aún no ha desembarcado -y seguramente no lo haga- en la Red, o no al menos para mantener gastos siquiera similares a los de cualquier compañía mediática tradicional, mediana o pequeña.
El problema de las empresas del sector es, por tanto, doble: no han sabido adaptarse a tiempo a un nuevo entorno digital y a las posibilidades que ofrecía para sus productos, pero tampoco han podido adaptar una estructura empresarial a un entorno de mucho menor ingreso y mayor competencia.
Y, de hecho, en ello seguimos: ¿cuántas webs de cuántos medios siguen siendo ilegibles en un entorno móvil cuando una enorme mayoría de la audiencia llega desde esos dispositivos? ¿Cuántos medios siguen apostando todo a posicionamiento cuando el consumo desde redes sociales es ya mayor que desde Google en muchos de ellos?
La tormenta perfecta: multiplicación de la competencia
Por si estos dos cambios no fueran suficientes, llegaron más. Llegó la crisis, y con ella miles de periodistas fueron despedidos. Eso, que es una muy mala noticia, acabó por no serlo en algunos casos. Ahora, gracias a internet, los costes de producción se habían abaratado: publicar un medio y que se leyera en todo el mundo no requería tintas, ni impresión, ni almacenaje, ni distribución. Emitir audio o vídeo no requería ya licencias ni coberturas.
Ahora, eso sí, la cosa se volvía más dura: aquí ya no se compite por sectores porque todos chupan de la misma publicidad. Eso es complicado, pero más aún cuando no se consigue monetizar esa audiencia y los anunciantes se hacen trampas a ellos mismos con las mediciones. En internet las radios online llevan fotos, los periódicos online llevan vídeos y ambos compiten con blogs y líderes de opinión de las ágoras que son las redes sociales. La audiencia no es excluyente, como muchas veces sí pasa en el mundo ‘tradicional’, pero es común y compartida.
En el lado positivo, montarse un medio nunca había sido tan barato, y nunca antes había existido una mano de obra tan cualificada, variada y barata. La consecuencia tras la tormenta era que el sector floreciera con muchos nuevos actores. En junio de 2012 recogíamos algunos de estos nuevos nacimientos: Mongolia, Panenka o Libero en papel, y otros como ElDiario.es, Materia, El Huffington, Naiz, Publico.es o LaMarea en internet. Por esas fechas también habían nacido JotDown o Voz Pópuli.
Ha llovido desde entonces, pero el ritmo no ha parado. Ciñéndolo sólo al ámbito generalista y nacional llegaron Zoom News o InfoLibre, The Objective o Acuerdo.us. Y ahora sigue la fiesta, con la llegada de Ctxt y El Español.
No todos los proyectos son iguales, claro, y de eso saben mucho las cifras. De todos los anteriores, sólo ElDiario.es -y en menor medida JotDown– han logrado un hueco entre los grandes del sector. Otros irrumpen de vez en cuando con alguna exclusiva o algún contenido notorio y otros se defienden como gato panza arriba para salir de la irrelevancia. No hay sitio para todos, por más que la competencia se multiplique.
Ni siquiera con los apenas nacidos hay miramientos: mientras el nuevo proyecto digital de Pedro J. Ramírez lleva más de medio millón sumado de inversionistas (más los cinco millones aportados por su fundador), el nuevo diario digital nacido de las cenizas de El País apenas lleva 19.000 euros gracias al crowdfunding, tal y como reflejaba su director en Twitter
@elespanolcom , 500.000 euros. @ctxt_es .es: 19.000. Partido a partido.
— Miguel Mora (@mikelemora) enero 19, 2015
Y esto en EE UU, ¿cómo lo hacen?
El eterno espejo de todo es EE UU, pero allí las cosas son muy distintas. Para empezar, hay dinero. Mejor dicho, hay dinero para invertir en medios de comunicación. Aun mejor dicho, hay dinero para invertir en algunos medios de comunicación. Y no es poco dinero, por cierto.
Según publicaba Poynter hace unas semanas, en diciembre algunos de los medios emergentes más destacados lograron potentes inyecciones económicas: Vox lograba 46,5 millones de dólares de inversionistas, Buzzfeed alcanzó una valoración de 850 millones de dólares, que es a su vez tres veces menor que la valoración de Vice, que también lograba unos 500 millones de inversión.
Dicho así asusta, pero asusta más al ponerlo en contexto: The New York Times no supera a Vice en valoración, a quien sólo Time Inc, logra acercarse.
¿Exagerado? ¿Una burbuja? Puede ser, pero las dotaciones humanas de dichas empresas va en relación a su supuesto poderío económico. Así, según un estudio en profundidad del Pew Research, en Vice trabajarían 1.100 personas, por las 575 del Huffington Post o las 170 de Buzzfeed.
Las conclusiones del estudio son bastante clarificadoras: hay un ratio «explosivo» de contrataciones de nativos digitales, se valoran especialmente las dotes narrativas (es decir, la forma de contar las historias); a pesar del ‘boom’ económico muchas de esas nuevas corporaciones mediáticas son pequeñas, sin ánimo de lucro y jóvenes… y, en cualquier caso, no está nada claro que exista un modelo de negocio claro para sostener semejante despegue económico.
Al final, lo que reconvirtió la industria periodística no fue sólo internet, sino todo a la vez. De hecho, internet fue parte de la respuesta a la vez que parte de la pregunta. Pero la crisis (despidos, cierres y recortes) y las características del nuevo entorno (abaratamiento de costes) dispararon la competencia y, en consecuencia, redujeron la ya exigua cuota de ingresos de cada uno.
Mientras, en EE UU disparan con pólvora de rey con un ojo puesto en lo que queda de vigencia al negocio: ni allí ni aquí logramos recuperar la inversión que lo haga sostenible, pero si se dibujan los perfiles que se demandarán en adelante: mejores contadores de historias y gente que sepa operar con diversos formatos de contenidos.
Porque, al final, si la industria comunicativa se reencarna en otros productos (más pequeños, más de nicho y con menor estructura de costes), también sus trabajadores deben reencarnarse. Ellos, eso sí, sin morirse antes.
